Wirtschaft gestalten HLW V, Arbeitsbuch BW

38 1 Zusammenfassung: Mit Controlling planen und steuern Ziel des Controllings Während sich das Rechnungswesen hauptsächlich mit dem Tagesge- schäft beschäftigt, plant das Controlling für die nähere und weiter ent- fernte Zukunft (operative und strategische Planung). Es prüft, ob das Unternehmen „auf Kurs ist“ und die geplanten Ziele erreichen kann (Kontrolle, Analyse, Information, Steuerung). Operatives und strategisches Controlling Das operative Controlling betrachtet die kurz- und mittelfristig orien- tierte Planung und Kontrolle/Steuerung der Liquidität und des Erfolges. Das strategische Controlling betrachtet die langfristige Planung und den Aufbau neuer Erfolgspotentiale. Vernetzung zwischen Controlling und anderen Fachabtei- lungen Das Controlling unterstützt das Management. Das Management ent- scheidet beispielsweise über Budgets und über die durchzuführenden Maßnahmen. Weiters obliegt dem Management die Personalführung und die Präsentation des Unternehmens nach außen. Das Marketing betreibt Marktforschung und kann das Controlling mit Marktdaten ver- sorgen. Das Rechnungswesen ist gegenüber dem Controlling mehr im Tagesgeschäft verhaftet und die Revision kontrolliert die Unterlagen im Rechnungswesen. Instrumente des operativen Controllings ÚÚ Operative Ziele: klar, terminisiert, erreichbar, motivierend, messbar. ÚÚ Budgetierung: Nach der Festlegung der Strategie muss eine Detail- planung (kurzfristige Ziele) erfolgen. Im Absatzplan wird die erwar- tete Verkaufsmenge festgelegt und davon der Planumsatz berech- net. Ausgehend von der Absatzmenge werden die Einkäufe, die erforderlichen Investitionen, das Personal und die sonstigen Kosten geplant. Die Budgets werden nun so lange verändert, bis der Ver- gleich zwischen Planumsatz und Plankosten einen Gewinn ergibt. ÚÚ Soll-Ist-Vergleich: Es können einzelne Daten, Kennzahlen oder „Soft facts“ verwendet werden. Stimmen die Istwerte mit den Sollwerten nicht überein, müssen Gegensteuerungsmaßnahmen ergriffen wer- den. ÚÚ Kennzahlen: Zahlreiche Kennzahlen können aus der Bilanz und der GuV berechnet werden (z.B. Eigenkapitalquote, Anlagendeckung, Liquidität und Cashflow). Weitere Kennzahlen können zur Analyse einzelner Unternehmensbereiche dienen (z.B. Lagerumschlag, Aus- lastung, Umsatz je Verkäufer oder Marktanteil). Beliebt sind auch Kennzahlen für das Personalcontrolling (z.B. Mitarbeiterproduktivi- tät und Fluktuationsraten). ÚÚ Reporting: In Unternehmensberichten werden genau jene Informati- onen zusammengefasst, die die entsprechende Zielgruppe benötigt. ÚÚ Balanced Scorecard: Die Vision wird für zentrale Bereiche (Perspekti- ven) in konkrete Ziele und Maßnahmen abgeleitet und mittels Mess- größen werden laufende Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt. Instrumente des strategischen Controllings Analyse von Umfeldfaktoren: z.B. Five-Forces-Branchenanalyse, Umfeld- bzw. PESTEL-Analyse, etc. Analyse des Unternehmens: z.B. Benchmarking, Scoringmethode Nur zu Prüfzwecken – Eigentum des Verlags öbv