Wirtschaft gestalten HLW V, Arbeitsbuch BW

26 Balanced Scorecard (BSC) Lange Zeit wurden nur Finanzkennzahlen für beachtenswert ge- halten. Die Balanced Scorecard verfolgt jedoch auch Ziele und Kennzahlen aus anderen Bereichen, meist unterteilt in den Finanz-, Kunden- u. Prozessbereich und den Wissens-(oder Lern-)bereich. Die BSC ist einfach darstellbar (Bereich – Ziel – Messgröße – Sollwert – Istwert – Vergleichswert oder Maßnahmen), jedoch ist es in der Praxis sehr schwierig, die richtigen Ziele und Messgrößen festzulegen. Praxis: Beispiel einer Balanced Scorecard aus dem Produktionsbereich Bereich Strategisches Ziel Messgröße Sollwert Istwert Istwert Vorperiode Finanz Verbesserung der Finanzkennzahlen Eigenkapitalanteil 39,5% 38,4% 34,2% Verschuldungsgrad 110% 121,3% 125% Umsatzrentabilität 16,4% 15,4% 13% ROI 15% 14% 9% Umsatzwachstum 8% 9% 5% Kunden Erhöhung des Markt- anteils auf 23% Marktanteil – Produkt Psi 25 24 20 Marktanteil – Produkt Delta 21 21 19 Neukunden pro Monat 43 45 35 Prozesse Optimierung der Ferti- gung Durchlaufzeit (Tage) 5,4 5,7 5,8 Anzahl Teamsitzungen 4 3 3 Rüstzeit (Std.) 1,5 1,6 1,8 Wissen Verbesserung der Personalentwicklung Weiterbildungstage/MA 7 7 5 Fluktuation 8% 11,2% 10,5% Anzahl an Mitarbeitergesprächen 35 32 31 Die Entwicklung einer BSC kann in folgenden Schritten erfolgen: 1. Festlegung der für den Unternehmenserfolg zentralen Bereiche. Die meisten Unternehmen in der Praxis verwenden die 4 angeführten Bereiche oder Perspektiven. Es wären ebenso andere oder mehr Perspektiven möglich, wie beispielsweise: • Mitarbeiter/innen • Umweltschutz • Gesellschaftliche Verantwortung (z.B. bei einem Großunternehmen) • Sportlicher Bereich (z.B. bei einem Fußballverein) • Bildungsauftrag (z.B. bei einer Schule oder Universität) • Bewohner (z.B. bei einer Gemeinde) u.v.m. 2. Für jeden der ausgewählten Bereiche wird nun ein strategisches Ziel festgelegt. Dieses wird von der Unternehmensvision bzw. vom Leitbild abgeleitet (siehe Kapitel „strategische Planung“ ). 3. Für jedes Ziel werden Messgrößen festgelegt, anhand derer die Zielerreichung gemessen werden kann. Für alle Messgrößen wird ein Soll- (bzw. Plan-)wert festgelegt. 4. Nun werden Maßnahmen umgesetzt und die Istwerte regelmäßig gemessen. Abweichungen vom angestrebten Ziel können somit schnell erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. 5. Die Ergänzung mit Zeitvergleichen (Istwerte aus Vorperioden) oder dem Ampelsystem ist möglich. Balanced Scorecard ÚÚ In Großunternehmen wird die BSC noch in zahlreiche Bereichs-Scorecards unterteilt und verfeinert. ÚÚ Die BSC wird in unterschiedlichen Branchen eingesetzt: Banken, Versicherungen, Pharmaunterneh- men, Hotels, katholische Diözesen, Krankenhäuser, Sportvereine u.v.m. ÚÚ Etwa ¾ der Unternehmen verwenden die 4 klassischen Perspektiven. ÚÚ Die Lufthansa definierte für ihre BSC nur 3 Bereiche: Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter/innen. Controlling operativ strategisch Die BSC dient somit als übersichtliches Planungs-, Analyse-, Steuer- und Berichtsinstrument und ist aus der modernen Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken. Eine Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) wird nach dem Konzept der nachhaltigen Unternehmensführung aufgebaut. Nur zu Prüfzwecken – Eigentum d s Verlags öbv