Wirtschaft gestalten HLW III, Arbeitsbuch BW

154 Global Sourcing und Outsourcing Die Verlagerung von Beschaffung (Global Sourcing) sowie Produktion und Forschung (Outsourcing) aus den Hochlohnlän- dern Europas in die Niedriglohnländer Ost-Europas bzw. Südost- asiens schreitet immer rascher voran. Zusätzlich gewinnen die so genannten „Emerging Markets“ (z.B. China, Indonesien, Mexi- ko) auch als Absatzmärkte immer mehr an Bedeutung. Dem Aufbau neuer Produktionsstätten bzw. der Übernahme be- stehender Werke in den Niedriglohnländern liegt häufig der Ge- danke der Marktsicherung und Markterweiterung zugrunde. Für viele Großunternehmen stellt es ein Muss dar, sich den Strömun- gen der Globalisierung anzuschließen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Auslöser für die Auslagerungen und die Zunahme von weltweiter Beschaffung sind zumeist die gra- vierenden Unterschiede bei den Arbeitslöhnen und Arbeitsbedingungen. Häufig betragen die Löhne inklusive Lohnnebenkosten in den Niedriglohnländern nur ein bis zwei Euro pro Stunde, während in den europäischen Hochlohnländern bis zu 30 Euro bezahlt werden müssen. Durch Global Sourcing und Outsourcing werden insbesondere Produkte und Leistungen mit einem hohen Lohnkostenanteil erheb- lich günstiger. Die Durchführbarkeit von Outsourcing Projekten wird durch die Fortschritte in der Telekommunikation, der Informationstechnologie und der Logistik ermöglicht. Die Standortwahl für die Auslagerung hängt neben den Kosten auch von Faktoren wie z.B. Qualifikation der Mitarbeiter/innen, Kundennähe, Ver- steuerung von Gewinnen, Umweltschutzauflagen oder Schutz von geistigem Eigentum ab. Die früheren Befürchtungen, dass niedrige Kosten mit niedriger Qualität einhergehen, treffen heute kaum noch zu: Unternehmen aus den Hochlohnländern können dank Standardisierung viele Produkte und Produkt- teile in anderen Regionen in vergleichbarer Qualität, aber zu niedrigeren Kosten produzieren (lassen). Der Ausbau der betrieblichen Aus- und Weiterbildung sowie das Lernen vom Know-how bereits ansäs- siger multinationaler Konzerne tragen dazu bei, dass der Anteil qualifizierter und motivierter Mitarbei- ter/innen in den Emerging Markets im Steigen begriffen ist. Grenzen der Globalisierung Eine der größten Herausforderungen für ein global agierendes Management ist es einer- seits, alle Chancen, die sich durch die Möglich- keit globaler Vernetzung ergeben, zu nutzen, um dem Unternehmen größere Gewinne, Ab- satzmärkte und eine gefestigte Markposition zu verschaffen. Andererseits sollten dabei so- wohl ethisch-moralische als auch ökologische Grundsätze berücksichtigt werden. Im Versuch, diese Gegensätze in Balance zu bringen, gilt es also, die Vorteile der Globalisierung zu nutzen, aber auch ihre Grenzen zu akzeptieren. Ein Beispiel: Ein Industrieunternehmen verlagert die Rechnungswesenabteilung nach Indien und erspart sich dabei 50 bis 60 Prozent der Kosten; selbst eine Verlagerung nach Osteuropa würde immer noch eine Einsparung von etwa 30 bis 40 Prozent bedeuten! Nur zu Prüfzwecken – Eigentum des Verlags öbv