Wirtschaft gestalten HAK II, Arbeitsbuch BW

167 Vom Geschäftsmodell zum Businessplan ÚÚ Marketingplan. Eine Analyse der Zielgruppe ist in jedem Fall notwendig. Es ist wichtig herauszuarbeiten, welches Potential der Zielmarkt bietet, d.h., wie hoch die Marktattraktivität ist. In der Analyse sollte auf Entwicklungsmöglichkeiten des Mark- tes eingegangen und die Wettbewerber berücksichtigt wer- den: Hier gilt es, sich vor allem mit den Stärken und Schwä- chen der Mitbewerber und deren Leistungs- und Produktangeboten auseinanderzusetzen. Im taktischen Mar- ketingplan werden das Produkt, der Preis, der Vertriebsweg und die Kundenkommunikation, abge- stimmt auf den Zielmarkt, festgeschrieben. ÚÚ Ziele. Wo will das Unternehmen in drei bis fünf Jahren stehen und wie wird es diese Position erreichen? Worauf konzentriert es sich? Welche Ziele möchte der Unternehmer privat erreichen? Bsp.: Konsequent Pläne zu machen und umzusetzen bedarf eines Aus- gleichs: Christian Melzer reist gerne und betreibt Sport. Auf den Reisen entstehen immer wieder neue Ideen, die das Produkt verbessern und so die Kundenwünsche besser erfüllen. ÚÚ Team und Organisation. Genaue und wahrheitsgemäße Angaben zu Aus- und Weiterbildung, beruf- lichem Hintergrund, bisherigen Erfahrungen sind notwendig. Jeder Mensch, den Sie kennen, stellt einen potenziellen Partner für die Realisierung Ihrer Geschäftsidee dar. Freunde oder Familienmit- glieder können Fähigkeiten, technische Hilfsmittel oder Kontakte besitzen, die sie zu wertvollen Geschäftspartnern machen. Wenn Sie mit einem Freund gemeinsam eine Geschäftsidee realisieren, können Sie Ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten gemeinsam einsetzen und einander gegenseitig stützen, wenn einmal etwas nicht so gut läuft. Bei der Organisation sind die Punkte Gewerberecht (d.h., darf ich die Idee umsetzen?), Rechtsform, Unternehmensführung, Zuständigkeit und Standort bei manchen Ideen stark verknüpft mit dem Vertrieb. Bsp.: Zunächst arbeitete Christian Melzer viel alleine und von zu Hause aus. Richtig durchgestartet ist er in einem dichten Netzwerk, eingebunden in einer Bürogemeinschaft aus zwölf Unternehmen. Christian Melzer gründete zunächst ein Einzelunternehmen (vgl. Kapitel 5, S.132). ÚÚ Finanzplan. Welche Kosten entstehen? Wann soll wie viel investiert werden? Welcher Finanzbedarf besteht am Beginn und während der laufenden Geschäftstätigkeit? Wie sieht die geplante bzw. bevorzugte Finanzierungsstrategie aus? Insbesondere von Banken wird in Businessplänen eine Dar- stellung der Umsatz- und Kostenentwicklung über mehrere Jahre hinweg erwartet (im Core Busi- ness-Plan werden nur die Gründungskosten erfasst). Bsp.: Das Gründungskapital war bei KunstCocktail relativ gering. Viel wichtiger war die betriebswirt- schaftliche Fähigkeit, die eigene Idee auch umsetzen und im direkten Kundenkontakt überzeugen zu können. ÚÚ Chancen und Risiken. Eine Erläuterung der Chancen und Risiken stellt die Geschäftsidee nicht ne- gativ dar, sondern zeigt, dass der Verfasser sich auch kritisch mit der Idee auseinander setzt. Bei den Chancen wird das Potential der Geschäftsidee herausgearbeitet und aufgezeigt, unter welchen Bedingungen dies ausgeschöpft werden kann. Bei den Risiken geht es einerseits darum, sie zu er- kennen, und andererseits darum, Möglichkeiten aufzuzeigen, entsprechende Maßnahmen zu ergrei- fen. Eine interessante Möglichkeit der Bearbeitung ist es, denkbare Szenarien durchzuspielen. Dabei kann man eine Unterteilung in drei Szenarien wählen: der günstigste Fall (best case)  der wahr- scheinlichste Fall (average case)  der schlechteste Fall (worst case). Anhand dieser Szenarien können die möglichen Risiken erläutert werden. Die Vorgehensweise ist insbesondere bei der Fi- nanzplanung beliebt. ÚÚ Zusammenfassung/Executive Summary. Kurz, plausibel, in plakativen Sätzen gehalten (als Aufzäh- lung), maximal eine Seite mit den wesentlichen Informationen. Diese wird am Ende der Arbeit er- stellt, aber am Beginn des Businessplans eingefügt. Das Executive Summary vermittelt somit den ersten Eindruck und soll unabhängig vom restlichen Businessplan gelesen und verstanden werden können. Nur zu Prüfzwecken – Eigentum des Verlags öbv